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#Actualités du secteur
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Le chemin du succès de Worksaver's Winding Path
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Tom Burenga et son fils Tim Burenga ont fait de Worksaver un fabricant de chemins de fer d'intérêt local diversifié après avoir pris la décision d'abandonner 50% de son activité.
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Lorsque Worksaver Inc. a fait ses débuts dans le secteur de l'équipement, son objectif était très différent de ce qu'il est aujourd'hui. Après avoir construit des outils et des accessoires sous sa propre marque et pour des magasins à la ferme et à la maison, elle a abandonné ce dernier marché, sacrifiant 50 % de son chiffre d'affaires à la recherche d'une niche plus lucrative. Aujourd'hui, son modèle d'affaires est unique, car bon nombre de ses produits sortent de l'usine à destination du réseau de concessionnaires d'une autre entreprise. La moitié du volume de Worksaver approvisionne la ligne John Deere Frontier et d'autres compagnies d'intérêt local. L'autre moitié est vendue sous le nom de Worksaver par des revendeurs, fournis principalement par des distributeurs.
Tom Burenga, a aidé à démarrer l'entreprise en 1980, son fils Tim travaille avec lui aujourd'hui en tant que vice-président, ayant gravi les échelons à l'usine pour se préparer au futur rôle de leader.
Partir presque de zéro
L'origine de Worksaver remonte à 1979 lorsque Tom Burenga, un vétéran de la fabrication chez FMC et Tractor Supply Co. a été engagé pour nettoyer une usine peu performante. Il se souvient de cette époque : "Phil Sams exploitait la Wikomi Co. et m'a demandé d'aller travailler pour eux et d'arranger les choses. Lorsque j'ai franchi la porte, nous avions des machines vieilles, des bâtiments qui fuyaient comme un tamis et pas mal de mauvais employés, la drogue et l'alcool étant en grande partie à l'origine du problème. De toute évidence, la qualité de l'équipement avait baissé. La veuve de Jack Hinken, l'un des fondateurs de la Wikomi Co., nous a alors saisis, alors nous avons formé cette nouvelle compagnie appelée Worksaver Inc. en avril 1980."
Tom a éliminé les mauvais employés et s'est immédiatement rendu compte que l'amélioration de la sécurité au travail devait être la prochaine priorité.
"Le taux d'accidents était si mauvais que la seule assurance que nous pouvions acheter était celle de l'État de l'Illinois, qui était très chère. Je n'ai rien fait d'extravagant, j'ai simplement mis en place des règles de travail et de sécurité de base et j'ai convoqué une réunion et dit à tout le monde : " Nous avons fait table rase, mais à partir de maintenant, voici ce que nous allons faire " Fait intéressant, nous avons réduit le taux d'accidents de 96 % cette première année avec du bon sens.
"Ensuite, nous avons également travaillé à la refonte de certains de nos produits ", poursuit Tom. Cela a été rendu nécessaire, en partie, par la perte d'un employé clé. "Il n'y avait pratiquement pas de dessins techniques à l'époque. Ils fabriquaient des échantillons de pièces et les accrochaient à un clou dans l'usine et parfois il y avait de légères différences entre eux. Certains des clous avaient 4-5 parties, toutes la même partie mais avec de légères différences. Il y avait un homme qui dirigeait le département de fabrication des métaux et il savait lequel d'entre eux était le maître. J'y suis resté 3 mois et le pauvre gars est tombé malade et est mort. J'ai donc eu un défi immédiat à relever en parcourant toutes ces parties, puis en faisant des dessins et en découvrant lequel était le bon.
"Nous avons eu beaucoup de problèmes, mais le pire, c'est l'économie agricole ", dit-il. Donc, il a utilisé ses contacts précédents pour trouver une issue. "J'ai rencontré beaucoup de gens en 10 ans chez Tractor Supply et beaucoup d'entre eux sont partis et se sont lancés dans le commerce des magasins de produits agricoles, alors j'ai vu une occasion de construire pour ce marché. Nous avons développé beaucoup de nouveaux équipements et adapté une partie de l'ancien au marché de la ferme et c'est ce qui nous a aidés à rester en vie."
Tom s'attendait à ce que le redressement de l'entreprise prenne quelques années, mais c'était optimiste. "Avec la baisse de l'économie agricole et les autres problèmes inconnus, il a fallu environ cinq ans avant que nous atteignions le seuil de rentabilité, ce qui a été une période très difficile. Mais, nous avons commencé à pouvoir acheter de l'équipement de fabrication usagé qui était en meilleur état que ce que nous avions et qui est devenu un peu plus productif. Nous avons augmenté les ventes des magasins à la ferme jusqu'à plus de 50 % de notre chiffre d'affaires.
"Nos concurrents étaient dans le Sud, se souvient Tom, et ils payaient un salaire inférieur et pouvaient produire de l'équipement à moindre coût que nous. Je savais qu'il fallait faire quelque chose pour changer ça. C'est ainsi qu'en 1990, nous avons commencé à moderniser et à ajouter de l'équipement informatisé pour devenir plus productif. Nous devions travailler plus intelligemment en fabriquant plus de produits par heure, par jour. Nous avons gardé cette philosophie et avons maintenant 5 robots de soudage, une machine de découpe laser, des machines de découpe plasma, des tours et centres d'usinage à commande numérique, et une presse plieuse à commande numérique."
Il dit qu'au début, la trésorerie était serrée. "Je peux vous dire que quelques samedis, nous avons dû aller à la poste chercher le courrier et espérer qu'il y avait assez de chèques pour couvrir ce que nous avions distribué le vendredi précédent - c'est arrivé plusieurs fois. Dans les premières années, l'entreprise était à l'équilibre - nous gagnions de l'argent les 6 premiers mois et le perdions les 6 derniers mois, mais nous étions quittes. Nous ne fabriquions pas assez de produits au cours des 6 derniers mois pour couvrir les frais généraux."
Encore une fois, Tom a utilisé ses contacts pour augmenter le volume. "Il y avait une entreprise de l'Iowa, Central Tractor, et plusieurs de ses employés avaient travaillé pour Tractor Supply et je les connaissais. Nous nous sommes adressés à eux avec un accord très serré pour construire des pales arrière - nous parlons de 10.000 pales. Une partie de l'entente prévoyait que vous deviez commencer à expédier des lames en septembre et que vous n'étiez pas payé avant janvier. J'ai dû aller voir nos fournisseurs pour leur parler de cette opportunité et leur dire que j'avais besoin d'eux pour travailler avec moi et ils l'ont tous fait. Quand janvier est arrivé, on a reçu le chèque, payé tout le monde et gagné de l'argent."
Lorsqu'une société de financement de la côte Est est entrée en scène et a commencé à acheter des magasins agricoles, dit-il, la situation a changé. "Ce qui était auparavant 5 clients distincts pour nous - Central Tractor, Country General, de Grand Island, Neb, Big Bear de St. Cloud, Minn, Quality Stores de Muskegon, Michigan, et Fisco, un petit groupe de magasins agricoles de Californie - est devenu une chaîne géante qui représentait 35% de notre activité. En mai 2001, ils nous devaient environ 1,2 million de dollars ", dit Tom, " et en appelant leurs autres fournisseurs, nous avons découvert que si vous arrêtiez les livraisons, ils cesseraient de payer. Nous ne pouvions pas nous le permettre, alors nous avons " joué le jeu " Nous continuions d'expédier et nous les appelions toutes les semaines pour leur demander de l'argent. En octobre, ils ont fait faillite et tout ce qu'ils nous avaient payé 90 jours auparavant pouvait leur être retourné à titre de paiement préférentiel. On a dû engager un avocat en faillite et on a eu une formation très chère dans ce domaine."
L'occasion du chevreuil se présente
Mais, 2001 n'a pas été une perte totale ; c'est cette année-là que le fils aîné de Tom (également nommé Tom), qui avait été embauché après ses études collégiales pour travailler pour John Deere, a informé son père que son employeur était en train de former une nouvelle division d'équipement et cherchait un partenaire pour lui fournir le matériel.
"Nous avons eu plusieurs réunions avec eux, dit Tom, mais nous n'avons pas eu de succès à l'époque. Quelqu'un de plus haut placé à Deere a pris la décision de confier l'entreprise à une autre entreprise. Mais cette autre société n'a pas été en mesure de gérer le volume et, en 2003, elle accusait un retard considérable en matière de livraison. C'est alors que Deere est revenu nous demander si nous serions toujours prêts à fournir le produit."
A l'origine, Worksaver avait été engagé pour construire 8 produits pour la division Deere's Frontier et Tom dit que cela a placé la barre plus haut pour son entreprise. "Deere] est exigeant, et nous avons dû changer certains de nos procédés, en particulier notre peinture et le contrôle de la qualité, pour répondre à leurs normes. Nous avons utilisé ces mêmes améliorations pour nos autres produits, puis nous avons cherché activement d'autres travaux à contrat. Cela a conduit à des accords avec Buhler au Canada, Woods, Alamo sous les marques Bush Hog et Rhino, et CE Attachments, qui est une division de Gehl. En 2008, il est devenu évident que l'approvisionnement des magasins agricoles n'allait pas demeurer rentable pour Worksaver. Les marges étaient minces ou inexistantes. L'entreprise a choisi de se retirer de l'activité des magasins de produits agricoles pour se concentrer sur les produits que les distributeurs peuvent vendre et faire davantage de travaux à façon. Tom dit que la décision était effrayante à l'époque, "Nous nous retirions de plus de 50% de nos affaires." La décision s'est avérée être une bonne décision. L'entreprise a développé sa propre marque tout en augmentant le nombre de produits fournis à la ligne Deere's Frontier à 38 aujourd'hui.
Rendements de la prochaine génération
Au début des années 2000, deux joueurs importants se sont ajoutés à l'équipe Worksaver. Le premier était Mike Kloster, un vétéran d'AGCO Corp. et Massey Ferguson, qui a été embauché comme directeur commercial. Le deuxième était le fils cadet de Tom, Tim, qui, après avoir obtenu son diplôme d'études collégiales, a repris le service des expéditions de l'entreprise. Récemment, les trois ont acheté l'entreprise, et aujourd'hui l'aîné Burenga est PDG, Kloster est président et Tim Burenga est vice-président. Comme beaucoup d'enfants de pères qui étaient actifs dans la construction d'équipements agricoles, le jeune Burenga a une passion pour la fabrication, et a grandi essentiellement à l'usine.
Tim se souvient que son emploi chez Worksaver a commencé vers l'âge de 7 ans : " Nous avions une petite brouette et je marchais dans la rue pour ramasser les déchets dans les fossés. Si un poteau avait besoin de peinture, je le ferais. Plus tard, je faisais de la tonte de pelouse et du ménage. En grandissant, papa m'a laissé travailler avec des chefs d'équipe et des superviseurs d'atelier qui m'ont enseigné l'usinage, le soudage et le fonctionnement de l'équipement CNC. Il croyait fermement que nous, les enfants, devions venir du bas vers le haut et nous inculquer de ne jamais demander à quiconque de faire un travail que nous n'avons pas fait nous-mêmes, ce qui est une bonne chose à apprendre."
Bien que Tim n'ait pas prévu retourner dans l'entreprise immédiatement après l'université, il a accepté le poste au service des expéditions qui s'est libéré immédiatement après l'obtention de son diplôme. C'était à peu près à l'époque où l'entreprise faisait face à la faillite de la chaîne de magasins agricoles et à la perte d'une grande partie de ses activités. Mais ce n'est pas la seule adversité dont Tim se souvient de ses débuts,
"Pour couronner le tout, notre syndicat s'est mis en grève. Tout juste sorti de l'université, je fais du travail de production et je travaille sans pitié pendant des heures à essayer de faire sortir l'équipement et de servir nos clients ", dit-il. "Heureusement, le conflit de travail n'a duré que 3 semaines, mais les ramifications de la faillite du client nous ont pris 3 ans pour nous remettre. C'était un réveil très rapide qui m'a fait savoir que j'étais dans le " monde réel " et que je devais m'en sortir : " L'épreuve de Tim par le feu a continué ; " Les premières années de soudure ont été les plus difficiles pour papa. L'autre extrémité du spectre m'a touché en 2004 lorsque nous avons explosé en croissance et avons commencé à faire beaucoup de fabrication à contrat pour d'autres entreprises. C'était ma première année en tant que responsable des achats. En avril de la même année, les prix des matières premières ont doublé en trois mois. J'ai manqué d'argent et il nous a fallu environ 45 jours pour revenir dans la file d'attente. C'était une leçon très précieuse : ne manquez pas d'argent."
Tim a gravi les échelons en tant que directeur d'usine et a également passé du temps au service des ventes de l'entreprise. Dans les deux cas, les compétences peuvent être étendues en raison de la grande variété de produits fabriqués par l'entreprise. Selon lui, la gamme Worksaver comprend presque tous les types d'accessoires pour une chargeuse à 3 points, une chargeuse frontale ou une chargeuse compacte.
"Nous offrons des outils de gestion des terres, des produits d'enlèvement des débris et de manutention tels que des fourches à palettes, des râteaux à grappin, des balais rotatifs et des produits de déneigement, notamment des lames et des pousseurs. Nous avons des produits d'escrime, des drivers de poteaux et des creuseurs de trous de poteaux. Il y a quelques années, nous nous sommes lancés dans une gamme de supports d'adaptateurs pour changer les styles de connexion à broche des fabricants de chargeuses et les convertir soit en skid steer, soit en euro global quick attach.
"Beaucoup de produits que nous avons mis au point sont le fruit d'une nécessité, que ce soit à la ferme de papa ou à la mienne ", explique Tim. "Nous verrons quelque chose que nous pourrons inventer ou améliorer et c'est l'un des moyens d'obtenir des idées." En fait, l'un des premiers grappins à pince a été conçu par Burenga, un aîné, lorsque son fils a failli se faire mordre par un serpent à tête de cuivre en déplaçant la brosse. Le produit est devenu un élément de base de leur portefeuille de pièces jointes.
Avec plus de 500 produits complets offerts, l'usine de fabrication a été agrandie au cours de la dernière année. L'entreprise compte actuellement 152 000 pieds carrés sous un même toit. Burenga note également une conversion réussie à l'énergie solaire pour aider à alimenter la centrale, ce qui était autant une question d'électricité constante que de conservation. "Nous avons un champ solaire de 340 kW, qui produit environ 45 % de notre électricité. Nous ne sommes pas dans une zone industrielle, donc nous avons souffert de beaucoup de basse tension et de panne de courant, ce qui faisait griller des moteurs, des cartes informatiques et d'autres choses du genre. Le plus grand avantage est probablement le fait que le champ solaire a un condensateur, de sorte que nous ne voyons plus ces basses tensions. Nous sommes toujours sensibles aux pics de tension, mais les pannes d'électricité ont été pratiquement éliminées. Avec les programmes qui existent aujourd'hui, il était logique pour nous de réaliser ce projet."
Utiliser les outils en place pour bâtir l'avenir
L'aîné Burenga, qui a eu 80 ans en avril, consacre maintenant la majeure partie de son temps à la gestion des activités de recherche et développement de la société, Kloster et Tim Burenga dirigent la société. Tim dit que son père et lui ont toujours bien travaillé ensemble, ce qui est essentiel au succès d'une entreprise familiale. "Ce qui est très important dans notre relation de travail, c'est que nous ne prenons rien de personnel. Le travail, c'est le travail, et nous sommes capables de séparer cela de la vie familiale. Tim dit qu'une autre facette importante de l'entreprise est l'équipe de personnes qu'ils ont rassemblées : " Sans eux, nous ne serions pas ici. Nous avons beaucoup de longévité et d'ancienneté. Je pense que c'est parce que nous n'avons pas peur d'intervenir directement avec eux, de nous salir et de faire le travail. Nous faisons également participer les employés à la résolution des problèmes. Nous ne dirigeons pas une dictature. En fait, nous accueillons leurs pensées et leurs idées et ils peuvent nous aider dans le processus et s'approprier ce que nous faisons."
Entre le fait d'avoir une installation dans laquelle l'entreprise réinvestit, une grande équipe de personnes et un créneau qui montre un plus grand potentiel d'expansion, Tim pense que Worksaver continuera à croître. À l'heure actuelle, il dit que l'entreprise produit plus de 35 000 unités par année et qu'elle ne fait que commencer à progresser. Il a un objectif audacieux pour la prochaine décennie : "Nous allons continuer à garder un équilibre entre le travail à contrat pour d'autres fabricants et la construction de la gamme Worksaver. Nous prévoyons d'ajouter de nouveaux produits chaque année et dans 10 ans, j'aimerais dire que nous ferons deux fois la taille que nous faisons aujourd'hui."
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